| 《行业转型--关于市场研究咨询化的对话》 |
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 市场研究咨询化已成趋势
袁岳：ESOMAR9月18日-22日的里斯本年会上，市场研究行业的咨询化已经成为一个主要话题，甚至就是共识。该期ESOMAR会刊Research
World更以三篇系列文章,阐述研究咨询业务的转型背景和前景。如果说5年前是局部的少数机构的尝试，那么现在它已经成为市场研究行业一个明确而强有力的声音。但是这里所谈的咨询，有别于IT咨询、战略管理咨询和财务咨询。它是从专长于消费者和市场研究的专业服务中延伸出来的，人们给予的名词是Research-based
Business Consulting，Fact-based Strategic Consulting，data-based consulting等。今后这个行业的走向，可能会用一个新名词研究咨询业(Research
Consultancy)代替市场研究业 |
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(Marketing Research)。这种咨询化的趋势，已经为相当程度的一些业内机构接受，并且积极进行相关的探索。今年的ESOMAR汇集了一批主要从研究咨询化角度进行发言的讲员。会议还包括了一个专门的研讨会，就是探讨研究人员怎样向咨询顾问转型的。可见，这个转型已经开始落实到行业的操作面了。 |
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郭昕：前进策略是切入在战略性咨询和战术性咨询之间的运作管理策略咨询，是市场研究的长处最能支持的，又是高低两端没有充分进入的，客户又是很有需要的，盖洛普的郭昕认为这是市场研究公司进入咨询的最佳方式。
郭昕：盖洛普实行的是俄罗斯式的休克式改革，2000年冬天开始不再继续市场研究，但造成严重的后果，一些在国际上都非常大牌的研究人员走了，比如Q12的核心研究人员；一些非常杰出的销售人员走了--比如一个每年能够带来2000多万美元订单的销售人员走了。现在被迫形成了两套系统，一套research
，另一套management consulting。 |
转型的实例
袁岳：市场研究咨询化其实已经有了很多的实例，包括咱们的前进策略和一些其它的市场研究公司，如盖洛普，不同公司之间转型的方式也有不同。 |
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市场研究咨询化的原因
郭昕：到了96年97年，市场研究这个行业已经没有什么专业的技术壁垒了，或者说，即便有也已经很少了。从盖洛普就分离出去几十个公司，同时大批的MBA毕业，在美国MBA去的都是进小公司，知道市场研究技术的人很多，当时它的结果就是导致服务产品趋同、这个行业的利润下降。比如：品牌研究、包装测试、客户满意度、市场进入策略等等谁都会做。再有，比如美国的客户满意度指数，90年代是平的，20年后也是平的，给企业的老总们看了也就没什么用了，去年89.5，今年89.45，后年89.345。而这时，搞市场研究的就看到，为什么咨询公司能赚那么多钱？
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郭昕：市场研究到咨询有点象是平民升级为贵族，要穿黄马褂了。它实际上是市场状况变了，整个管理系统变了，你原来的对策要必须变。变的时候是因为很多客户说，你能不能干麦肯锡这个事？你给我数据以后，能不能给我做一些战略？所以客户有需求，市场在变化，本身你的利润薄，被逼出来的。 |
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市场研究咨询化的特征
袁岳：市场研究业延伸出来的策略咨询是基于消费者和公众研究，再结合其他信息，进行的策略设计，是所谓Down-up型的工作思路。这不同于基于愿景或者行业大势或者最佳实践经验进行的咨询设计，那是所谓Up-down的工作模式。在这个意义上，市场研究行业不是简单地去学麦肯锡模式的战略咨询，也不是变成去搞战术创意的策划师。
袁岳：市场研究机构进入到策略咨询领域以后有两个非常大的因素要了解到，一个是策略咨询的工作模式与调查研究的工作模型有很大的差别；一个是与决策者的距离更近了，以前只能见营销经理，现在经常要和董事长和总经理沟通了。目前大部分的市场营销理论是顾问理论，而不是决策理论，因此在应用中就存在很多问题。作为决策者的企业家实际上是有自己的一套体系的，这套体系证明是能够帮助企业赚钱的。比如，作为研究公司，得出一个结论都是非常理性的，从前期设计到抽样、分析等等都有一套理论和方法，这就是research-based的咨询，但企业的老总到市场上逛一逛，凭自己的经验和眼光就能获得一些独到的认识，研究者可能会认为这样的决策太随意、有拍脑门之嫌，但企业家认为这就是事实，这可是说成是fact-based或者experience-based的决策。其中也有不少合理成分。如果在做调查研究这个部分是讲究科学性和准确性的为主的话，在策略咨询部分就有很大的在可用资源下的经验和技巧性，甚至是艺术性。
林雷：市场研究改造为咨询业务难度很大：资源共享很难实现。工资结构、奖励机制、管理方式等等与原有的体系会产生大量冲突，很不容易，经过几年的努力和学习，才能与一些国际性的咨询公司共舞。而且我发现另一个现象：一些国际性的咨询公司也在向研究这个方向靠拢，比如AT科尔尼。 |
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市场研究咨询化转型的途径
袁岳：市场研究咨询化转型的途径目前大致有三种：
1. 通过合资或者购买的方式，单独做一块儿。这是考虑到调查与咨询与客户的结合involvement 程度不同。调查研究相对可以服务同一行业多家企业，如果是咨询的话，对企业情况了解很深，对竞争情况也了解很多，做了其中一家，往往就不能做别的了。所以这种模式在规避利益冲突上有好处。零点旗下的前进策略和远景投资都是这类的。
2. 成立一个部门，增加一些咨询人员。这样的公司比较多。就是在原来的报告上增加8页纸，这8页就是建议方面多说一点。这个模式，负面反馈较多，大家会认为这是"注水肉"，不能实际解决问题，也不能实现服务上提出的承诺。
3. 既非第一也非第二。澳大利亚和德国的公司在这方面做得多一些，就是改造成全程跟踪 |
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服务，做完研究，对于运用和策略设计都参与。压一个或者几个"人质"（但一般往往是副总级别的核心人员）在客户那儿，这样做下来，比较容易拓展，成功率也比较高，因为市场研究的报告解读和落实有这个"人质"跟着客户一起做，客户不会因为不懂或费力气就把报告和数据扔在一边。但问题在于，所压的"人质"层次高，占用研究咨询公司的核心资源，虽然对方付费，但对于以提供服务为主的公司来说，压出去核心人员也好象有些得不偿失。 |
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