走过十几年，零点从幼稚走向成熟，从弱小走向强大。一个智能型企业，从一个小团队作战成长为几百人的中型企业，零点面临着和所有企业一样的成长中的痛。管理者开始记不清所有员工的名字，业务衔接出现由于职责界定空隙而导致的真空，管理者与员工以及员工之间的频繁沟通变得难以实现，规范化的规模效应与僵化形成了操作两难......但是零点的成长又有着与其他企业不同的经历，因此，零点的发展不是简单地照搬管理学的理论，也不是简单地效仿成熟企业的责权对等，更不是象使用机器一样简单地进行物质激励。在零点，管理就象其在营销思想和探索上一样，是一种创造，是一种文化，是一种艺术的平衡。
　　在零点过去和未来的良性发展中，其实都离不开管理者和全体员工对八种关系的理解，以及动态地把握这八个平衡。这八个平衡部分的是我们的成果，但更是我们追求的目标。在一个较低层级上的平衡代表我们在较高层级上的起点，从这个意义上来说，高水平的平衡追求没有止境。

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业务 VS. 管理
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　　在零点集团，每一个人的成长都有两条主要的路径，或成为资深的业务高手，或成为有经验的管理者。但不同于生产型企业，在一个智能型企业中纯粹脱离业务的管理是不存在的，管理者的权威是赢得的，而不是被赋予的。在这样一个企业中，一个令人从心里钦佩的管理者，首先是一个业务高手。很难想象，一个久不谈客户，久不接触项目，久不看数据，久不接触研究与创新的管理者可以真正驾驭公司。管理者对业务的熟稔，是高瞻远瞩地把握行业发展，扎扎实实提升公司实力的基础，是了解员工，体会员工制订有效管理措施的前提。因此，业务与管理是每个管理者需要把握的平衡，同时也是每个员工自身职业道路发展的两条路径。

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区域 VS. 整体
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　　去做一个赚钱的小公司并不难，去把业务与管理高度集权化也使得管理更加容易，去把每个区域作为一个独立的战场“重赏之下必有勇夫”式管理也不难，但是实现资源共享，信息流动创造1+1大于2的效应却是管理上的挑战。零点没有停留在92年七八条枪打天下小富则安的局面，而是不断成长，拓展新的地域，探索新的领域；零点也没有象同业中一些公司那样，把所有的资源集中于发源地，而把其他领地视为单纯的操作性机构；同样，零点也没有诸侯天下，让各个机构各自为战。相反，零点选择的道路是机构间的合作，高值资源流动与共享，追求整体利益最大化，进而带动各个区域的发展模式。这一点，不是所有的企业都能做到的，因为它要求管理层高度与远见，需要管理层的高度共识与奉献精神。因为每一个机构自身都是利益团体，每一个机构的管理者首先面对的是维护自身团体的利益，这与和他人分享自身的资源则构成一种矛盾。如果看不到资源互动对整体发展的价值，进而在长期对自身团体的价值，如果管理者只追求短期的业绩与利益，则这种整合与增值是不可能实现的。

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本土 VS. 国际
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　　公司的愿景——源自中国的国际性研究咨询业品牌，已经很好地描述了这二者的关系。在研究咨询行业的竞争中，零点的一个特色便是本土化。是特色，并不一定是优势，一个发展中国家的本土化，虽然意味着对本土市场的深刻理解，但也同样意味着与国际高标准的差距。然而，国际化不是简单地“拿来主义”，成熟市场中的经验在中国这个“土”市场上也一样会滑铁卢，这样的案例也不胜枚举。国际化，也并不意味着自己的消亡和完全被同化，否则全无特色的服务也很难适应市场的需求。因此，立足本土与追求国际视野和国际标准之间的平衡同样是零点发展，特别是未来发展的必行之路。

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长线 VS. 短线
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　　品牌价值中讲求历史传承，现代营销中同样强调MOT，一个是长期的历史积淀，一个是瞬间的直观冲击，但它却告诉我们，长线和短线同样重要。然而，无论是企业还是个人，通常不会忽视短线，因为它是那么鲜活地刺激着你；而长线的投入，却会被人忽视，甚至刻意回避，因为它的成果不但现在看不到，甚至还会影响眼前的利益。在零点的发展中，品牌的建设，人员的培养，营销的投入等都是长期的投入，这种投入让人可以看到的是帐面上的现金减少，当期的利润下降，却很难衡量它带来的价值。但是，如果缺乏这种投入，它的后果则会显现在1-2年之后，当你发现我们的品牌在社会和行业内已经没有影响力了，当你发现你已经没有人可用了，当你发现客户已经说不出我们的价值了，那时候，你才会恍然大悟，过去的辉煌是多么脆弱甚至没有价值，短视的代价是资源耗尽最终落得两手空空。咨询业内，这样的故事也看得多了，这时也突然欣慰，零点随经历风雨，但依然屹立不倒。
零点动向Journal of Horizon

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宏观 VS. 微观
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　　无论调查还是咨询，都是需要能够沉浸，从海量的碎片中找到问题的本质与真谛。它不是走马观花或者遥遥地指点江山。因此，能够潜心洞察微观世界，并在高度运转与合成后迸发新的思想则是从业之道。然而，如果只在微观世界中，不会跳出来用宏观的视角展望全局，也就如同天天透过显微镜看世界。你看到了一个一个清晰的细胞结构，却不知道它来自一片洋葱表皮，也不知这些细胞与洋葱表皮的关系，当然就更想象不到，原来这片洋葱表皮也不过是洋葱上很小的一个组成部分。宏观视野的另一个价值是可以帮助人们系统地看待问题和解决问题，而不至于头痛医头，脚痛医脚。看到一个问题就解决一个问题固然容易，但这种应激式的解决方案通常会因为忽略问题之间的相互关系，而导致解决了一个问题却带来了新的问题。

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创新VS. 规范
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　　每天都做同样的事情会厌倦，每天都做不同的事情会疲劳。这就是规范与创新的缺陷，也同样是二者在不同情境下的价值。零点从它的诞生就注定是富于创造，勇于创造的。无论是她的营销模式，无论是她的“敢为天下先”的特殊群体研究，无论是她的各个自创的研究方法与模型，无论是她善于创新的团队，这一切都赋予这个集体超凡的生命力，使这个团队中的成员永远不会倦怠，永远可以呼吸到新鲜的空气。但同时，走过十余年的零点，需要在不断前进之余沉淀与固化。这种沉淀与固化可以使得企业实现规模化发展，使得每个人在短时间内迅速熟练掌握大量技术，也使得一个技术和创新在传播的过程中能够确保品质。然而，规范与标准的目的不是扼杀创造力和能动性；任何的规范与标准都有缺口，它一方面需要不断的量的改进与提升，同时需要积累之下质的飞跃与变革。因此，对创新的事物规范与标准化，对规范的流程不断改进与创新将不断在动态平衡下相互推动。

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精神 VS. 物质
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　　人类吃饭是为活着，但活着不是为了吃饭，这是一个朴素的人生道理。认识到这一点对于管理一个深悟营销道理的知识型团队尤为重要。营销与销售最大的区别在于，销售活动是“让人买”，而营销活动是“让人想买”。在金钱的诱惑下，在权威的压力下，一个员工会做一件事，但这跟他想做一件事是完全不同的。当一个员工要去做一件他不喜欢的事情的时候，你可以用“件”和“时间”来衡量他的工作量，但却不能左右他的工作品质。在金钱和权威导向下工作的人可以完成一个人的工作量，但却只能创造不到一个人的价值。同时这种外因驱动是不稳定的，就如同任何品牌通过降价都可以吸引价格导向的消费者一样。管理的道理是一样的，特别是对知识型人才的管理，他们的工作成就不是简单通过数值来考量的。工作品质难以量化考量的特点也就决定了对管理的挑战。它需要依靠内因驱动，让员工自发地去享受提升品质带给他的价值与精神满足。
　　然而，强调“活着的意义”并不是为了不给“吃饭”。对一个自觉提升品质的员工，不但要给吃饱饭，而且还要给吃好饭。因此，公平和丰厚的物质回报是对优秀者精神鼓励之外的另一个认可的标志。

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男性 VS. 女性
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　　男性和女性的思维与行为模式有着天然的差别，然而上帝造物的完美又使二者有着天然的互补。零点调查之精致与前进策略之厚重也不经意之间展现了以女性为主导的调查公司和以男性为主导的策略公司的文化。公司男性气度与胸怀，见识与博学，与公司女性的细致与坚韧，灵性与敏锐形成鲜明的对比，同时又是完美的互补。这应该说也是零点文化中的一个亮点吧。